Autor: Raquel Martinez

Cuidar la cohesión es proteger el futuro

Los familiares, como accionistas, presentes y futuros de la empresa deben estar alineados para garantizar la estabilidad de la misma.

Estar alineados necesita que haya equilibrio en la relación de los familiares con la empresa y este equilibrio está sujeto a cambios evolutivos así como a intereses legítimos individuales.

El conflicto familiar es inevitable. 

Por eso, las familias empresarias que aprenden a gestionar sus conflictos no sólo resuelven problemas puntuales.

Desarrollan una capacidad que será clave en el futuro: la de tomar decisiones juntos en contextos complejos.

Porque en la empresa familiar, la clave no está en evitar los conflictos. Está en saber gestionarlos a tiempo.

Ordenar para poder relacionarse mejor

Una de las claves más relevantes es entender que la cohesión familiar no depende solo de la relación emocional.

También depende del funcionamiento organizativo y de la existencia de instrumentos que previenen el conflicto tales como:

• El protocolo familiar o de relevo generacional
• El protocolo de incorporación de la siguiente generación
• Un organigrama con responsabilidades y jerarquía clara

La relación se vuelve más sencilla.

El orden reduce la fricción.

Pequeños conflictos, grandes consecuencias: cómo se rompe —y se reconstruye— la cohesión familiar

Muchas familias empresarias conviven con pequeñas tensiones cotidianas que parecen no tener importancia.

Un comentario mal interpretado.
Una decisión que incomoda.
Una conversación que se pospone.

Nada grave, en apariencia.

Pero ¿qué ocurre cuando esos pequeños conflictos no se gestionan? Que se va haciendo bola y aumentando el malestar.

Lo habitual es que se construyan poco a poco, a partir de situaciones mal resueltas.

Especialmente cuando no existen:

• Funciones claramente definidas
• Espacios adecuados para el diálogo
• Criterios compartidos para tomar decisiones

En estos contextos, las relaciones personales empiezan a cargarse de tensión.

Y lo que antes era una relación fluida, se convierte en una relación defensiva.

El conflicto como oportunidad de aprendizaje

Aunque resulte incómodo, el conflicto no es necesariamente negativo.

Bien trabajado, es una oportunidad para:

• Mejorar la comunicación
• Clarificar expectativas
• Revisar estructuras que no están funcionando

En muchos casos, es precisamente a partir de estos momentos cuando la familia toma conciencia de la necesidad de ordenar su funcionamiento.

Decidir juntos requiere preparación

Muchas familias empresarias quieren mantener la armonía, pero no siempre cuentan con las herramientas para hacerlo.

Decidir juntos no es solo cuestión de voluntad.

Requiere:

• Espacios adecuados
• Reglas claras
• Habilidades de comunicación

Y, sobre todo, confianza.

Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la Jornada de Trabajo de la Red de Cátedras de Empresa Familiar, dedicada a la presentación del informe “Supervivencia y gobernanza”, elaborado por Ángel Meroño Cerdán y Vicente Sabater Sempere.

La sesión fue inaugurada por José Luis Blanco, director general ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar, y contó con la participación de representantes académicos como Guillermo Pérez‑Bustamante, Laura Guitart Tarrés y Tomás Bañegil.

Durante la jornada también tuve ocasión de conversar personalmente con Manuel Barbadillo, lo que enriqueció aún más la experiencia.

Fueron entrevistados tres representantes de empresas familiares centenarias: Ricardo Cabeza (Grupo El Gaitero), Juan Ignacio de Mesa Ruiz (Mazapán Santo Tomé) y Manuel Barbadillo (Bodegas Barbadillo).

La gobernanza como eje de continuidad

Las empresas familiares no suelen desaparecer por falta de negocio, sino por falta de estructura, comunicación o reglas claras.

La gobernanza permite ordenar la relación entre familia, propiedad y gestión, anticipar conflictos y facilitar la toma de decisiones a largo plazo.

Las historias compartidas durante la jornada muestran cómo la gobernanza se convierte en una ventaja competitiva cuando se trabaja de forma consciente y sostenida en el tiempo.

El Gaitero: del conflicto al aprendizaje

Ricardo Cabeza explicó que el protocolo familiar del Grupo El Gaitero nació tras un conflicto en la tercera generación. Lejos de ser un obstáculo, esa situación impulsó a la familia a definir reglas claras que hoy les permiten estar en la quinta generación.

Entre las prácticas de gobernanza de la compañía que destacó se encuentran:

• Consejo de Administración con miembros familiares y un consejero independiente.
• Consejo de Familia con representación de todas las ramas familiares.
• Reuniones periódicas que fomentan la comunicación y la cohesión.
• Definición de perfiles profesionales para la selección del director general.

Destacó que mantener a la familia informada sobre criterios de contratación y decisiones estratégicas fortalece el sentimiento de pertenencia y reduce tensiones futuras.

Santo Tomé: cada generación aporta valor

Juan Ignacio de Mesa Ruiz compartió la evolución de Mazapán Santo Tomé, empresa fundada en 1856 y actualmente en séptima generación. Su experiencia refleja cómo la continuidad requiere adaptación constante.

El paso, en esta generación, a una estructura accionarial más concentrada se acompañó de la elaboración de un Protocolo de Empresa Familiar. Estas herramientas han permitido preservar la propiedad familiar y facilitar la sucesión generacional.

La idea central fue clara: cada generación debe aportar nuevas líneas para la empresa y para la familia. La sucesión no es solo continuidad; es también renovación.

Barbadillo: cohesión familiar sin consejo de familia formal

Manuel Barbadillo explicó que su empresa no cuenta con protocolo familiar ni consejo de familia, pero sí con estatutos y pactos de accionistas muy desarrollados.

El Consejo de Administración está formado por familiares de todas las ramas y no ejercen funciones directivas, lo que refuerza la separación entre propiedad y gestión. Además están informados y comparten las decisiones.

La creación de grupos de trabajo con la séptima generación busca implicar a los futuros accionistas desde etapas tempranas cuidando la cohesión familiar en torno al negocio.

Cinco claves que facilitan la continuidad

Los tres entrevistados coincidieron en las siguientes claves:

1. Anticipación. Las decisiones que se toman hoy protegen el futuro de la empresa.
2. Estructuras de gobernanza sólidas. Separar familia, propiedad y gestión fortalece el proyecto.
3. Comunicación constante. La información reduce conflictos y genera compromiso.
4. Implicación de las nuevas generaciones. La continuidad requiere preparación.
5. Cohesión familiar. La cohesión no surge de forma espontánea: se construye con intención, diálogo y espacios de participación.

Compartiendo mis conclusiones

Escuchar a empresas que han alcanzado la quinta, sexta o séptima generación permite entender que la longevidad no es casualidad. Es el resultado de decisiones conscientes, estructuras sólidas y conversaciones difíciles mantenidas a tiempo.

La gobernanza no evita los conflictos, pero sí evita que los conflictos destruyan la empresa. Porque, en última instancia, muchas empresas familiares no desaparecen por falta de mercado, sino por falta de acuerdos.

La gobernanza bien definida es clave para la supervivencia.

El mundo jurídico está revolucionado desde que, el 3 de abril del año pasado, entró en vigor la LO 01/25 de medidas en materia de eficiencia en el sistema público de justicia.

Esta ley establecía que, en numerosas áreas del derecho civil o mercantil, no se pudiera interponer una demanda sin demostrar que previamente se había intentado alcanzar un acuerdo.

Establecía para tal fin, como medios adecuados para la solución de controversias (MASC), la mediación, la negociación, la justicia restaurativa o la conciliación, entre otros.

En mi opinión, algunos abogados se tomaron como una intromisión en su trabajo que se introdujera una figura externa que pudiera desbloquear el conflicto para que fuera resuelto por las partes, aun cuando pudieran seguir contando con su asistencia jurídica.

Creo que influye también que el uso de los MASC para resolver conflictos puede suponer un cambio en el modelo de negocio para los abogados si sus clientes ya no solicitan litigios en los tribunales sino soluciones negociadas. Y esto implica una adaptación importante.

No todos los asuntos pueden ser resueltos a través de los MASC pero, en mi experiencia como mediadora, merece la pena intentarlo.

El diálogo directo entre las partes logra desbloquear posiciones que parecían inamovibles, siempre contando en el liderazgo del proceso con un externo neutral que es un profesional experto en mediación o en otro MASC.

Más allá de nuestras fronteras, las empresas suelen acudir a arbitrajes o mediaciones internacionales para evitar pleitos farragosos, costosos, que se dilatan en el tiempo y sobre los que no se tiene control en la solución.
Por algo será.

La semana pasada tuvo lugar el Acto que conmemora el Día europeo de la Mediación  organizado por IDM, Instituciones de Difusión por la Mediación, en el que están representadas las instituciones de mediación y asociaciones sectoriales.

Algunos años he participado como ponente y este año asistí como público.

Es un acto que combina debates necesarios para el sector con la exposición de experiencias prácticas.

Me encantó escuchar a la abogada de familia Lis Santos Rodríguez, que compartió que, cuando se promulgó la ley, era una detractora firme del uso de la mediación pero que, a raíz de la obligatoriedad que impuso la norma y al ser esta el MASC más adecuado, llevó a sus clientes a una mediación y esto le aportó mucho valor.

Ella explicó que, aunque no se alcanzara un acuerdo final, la mediación acercaba las posturas y humanizaba las relaciones porque cada parte entendía mejor los intereses y necesidades de la otra.

Y esto me lleva a otra reflexión: ¿cómo medir la eficacia de la mediación?

Porque en la mayoría de los casos se logra acabar la mediación con acuerdo, pero hay ocasiones en que se alcanzan acuerdos parciales o no se alcanzan porque hay una parte que no sigue adelante, ya que es un proceso voluntario.

Pero el germen del entendimiento está ahí.

Esas personas enfrentadas, que ni se dirigían la palabra, empiezan a saludarse y dejan de considerarse enemigos porque entienden que la reclamación del otro es digna, aunque sea distinta.

No hay que tener miedo al diálogo.

En mi ámbito de trabajo, la mediación en la empresa familiar con la familia propietaria del negocio, mi experiencia es que los empresarios valoran mucho la confidencialidad del proceso y mi neutralidad como mediadora.

Soy externa a la familia, por lo que aporto objetividad y expertise en áreas como la sucesión, la gobernanza o la relación familia–empresa, y lidero la mediación con firmeza, comprensión y conocimiento.

En mi ámbito, la mediación es muy eficaz para alcanzar consensos en momentos de transición, aun cuando no estén las espadas en alto.

No tengamos miedo a que se abran paso soluciones negociadas.

No porque el sistema público de justicia esté congestionado.
Sino porque la gente se entiende hablando.

Y si no se entiende, la solución inicial más lógica es buscar ayuda de un externo para entenderse hablando.

Hoy conmemoramos el Día Europeo de la Mediación. Esta fecha recuerda la aprobación, el 21 de enero de 1998, de la primera recomendación del Consejo de Europa sobre mediación familiar.

¡Feliz día, mediadores!