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La necesidad de consenso en la transición generacional

El peso de la decisión de la transición generacional recae sobre una generación de familiares que, irremediablemente, no estarán vivos para ver el éxito o fracaso de su decisión en el medio plazo. Ni tampoco para intervenir como líderes familiares, en el momento en el que se toma la decisión.

Y esta cuestión no es baladí.

Porque en el momento en el que se toma la decisión el líder es respetado y puede sofocar las tensiones de una decisión.

Pero… ¿Qué pasará en el futuro?

Cuando los mayores ya no estén sólo habrá paz en la familia empresaria si la decisión fue tomada con el consenso de todos.

Y no digo “por consenso” sino “con consenso”.

Porque la decisión se toma por los accionistas de la generación mayor, o por el líder empresarial de forma individual, ya que quienes ostentan el poder, son ellos. Pero debe ser explicada y razonada de una manera coherente y clara, transparente, además de aceptada por todos.

A veces las familias piden ayuda a un mentor o consejero, una persona del entorno de la familia o de la empresa. Y está bien dejarse asesorar por externos. Pero este hecho no exime de la responsabilidad que solo les compete a los familiares de conversar clara y directamente con la siguiente generación sobre la decisión para que la acepten.

Porque la paz familiar no aparece por generación espontánea. Es un activo que hay que trabajar, como en todas las familias.

Cuando la familia no es capaz de alcanzar acuerdos por si sola

A veces el miedo al conflicto familiar bloquea las conversaciones entre familiares en la empresa familiar.

Hay que entender que todos sufrimos mucho en los conflictos familiares y, además, en las empresas familiares el conflicto no solo afecta a la relación sino que puede afectar a  la empresa.

Y la empresa es un ente muy mimado desde la familia, no solo por la riqueza económica que genera sino por la responsabilidad social con los trabajadores y el entorno.

La figura del mediador es un apoyo grande para que la familia pueda dialogar temas de mucho calado sin miedo a un conflicto que les destruya.

Para que esa expectativa familiar pueda darse es vital que el mediador se gane la confianza, uno a uno, de todos y cada uno de los miembros de la familia que estarán presentes en el proceso de mediación. Desde el respeto y la imparcialidad.

El mediador debe reconducir conversaciones no productivas o agresivas para que la familia empresaria pueda comunicarse y entenderse.

Desde mi óptica es fundamental que el mediador entienda las dinámicas familiares que se dan en la familia, que son independientes a la empresa puesto que la familia existe primero. Ya que la llave de la resolución del conflicto empresarial con frecuencia se esconde detrás de los problemas en la relación familiar.

La transición en el liderazgo de la empresa familiar

Con frecuencia escucho hablar de la sucesión generacional, cuando lo que sucede realmente en el entorno empresarial, es una transición.

La sucesión de generaciones es un hecho que se da con frecuencia en las empresas familiares cuando hay continuidad de la familia en la empresa.

La transición en el liderazgo de la empresa entre una generación y otra es un proceso y para que tenga éxito empresarial, debe ser gradual.

La confianza de la organización y sus stakeholders (empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.) está puesta en una persona, que debe ceder el testigo del liderazgo. Cediendo el testigo del liderazgo debe garantizar a la organización que el nuevo líder comparte sus valores y está preparado para ello con el fin de generar confianza.

El nuevo líder lleva sobre sus hombros el peso del legado, las expectativas de su familia y de toda la organización además de la responsabilidad por asumir el mando de la organización empresarial.

El líder que cede el testigo siente vértigo ante el cambio, temor a no ser reconocido o tenido en cuenta e incertidumbre ante sus nuevas actividades y la organización de sus ingresos.

El sucesor y el sucedido tienen necesidades e intereses distintos y legítimos. Es vital que sean conscientes de ello y que puedan tenderse la mano.

La convivencia de las distintas generaciones en la empresa

En la empresa familiar conviven al menos dos generaciones familiares.

Personas con momentos vitales muy distintos, pudiendo darse un binomio entre tradición e innovación, si se escucha a los jóvenes, o bien un choque entre generaciones cuando se cuestionan actitudes y valores, que son propios del cambio de una sociedad que se observa en las nuevas generaciones.

Como ejemplo, la flexibilización horaria, la irrupción del teletrabajo o la inclusión del ocio en la vida como una necesidad de equilibrio vital, son propias de una sociedad que evoluciona. Y he sido testigo recientemente de una familia empresaria que es cliente, de las demandas de “los jóvenes” que no eran partidarios de seguir trabajando el sábado como sus mayores.

La transición generacional es ordenada cuando la familia propietaria de la empresa se reúne para reflexionar sobre ello y establece un plan de acción.

Este plan de acción dependerá de si hay o no candidatos en la familia para traspasar el testigo o no, y si los hay, si están trabajando ya en el negocio o no. Depende mucho también de si la siguiente generación son hermanos o primos, y el número de miembros dependiendo del tamaño de la familia.

Todos estos aspectos hacen que la transición generacional sea más o menos compleja.

Cuando la familia es grande y cuando la siguiente generación está compuesta por primos es vital tomar decisiones con tiempo y cuidar con mimo la transición generacional.

Para ello recomiendo establecer un espacio en el que las nuevas generaciones, generalmente a partir de los 18 años, empiezan a ser informados sobre las actividades de la empresa.

Estas reuniones, que con frecuencia se combinan con actos lúdicos, tienen los siguientes objetivos:

• Que conozcan la empresa y sean conscientes de la responsabilidad que implica el legado. Serán los accionistas del futuro.
• Motivar a las nuevas generaciones a interesarse por la actividad del grupo empresarial familiar para que sientan orgullo de pertenencia.
• Informar de los requisitos de formación y experiencia con que deberán contar para ser trabajadores de la empresa, si en el futuro les interesa esta opción.

El mes pasado tuvo lugar en Valencia el 42 Congreso de Terapia Familiar organizado por la FEATF, la Federación Española de Asociaciones de Terapia Sistémica Familiar.

“Familias y organizaciones en canal: una vuelta a la sistémica” ha sido el título que ha amparado un sinfín de ponencias, talleres, conversatorios y encuentros con compañeros terapeutas familias sistémicos, que trabajan con familias y con organizaciones.

Y es que, como recordaba la organización, desde hace ya algo más de medio siglo, los enfoques sistémicos han venido proporcionando multitud de discursos paralelos y complementarios que explican al mismo tiempo dinámicas familiares y organizacionales: asumiendo sus diferencias, interpretando sus menoscabos y ofreciendo caminos de mejora individual, familiar y social.

En el congreso tuve la oportunidad de impartir el taller “Terapia familiar y mediación con familias empresarias: manejar la relación entre el sistema familiar y empresarial” compartiendo con los asistentes el modelo sistémico desde el que trabajo.

Familia y empresa son dos sistemas independientes, cada uno tiene su génesis, sus reglas, su lenguaje, sus miembros, sus objetivos y dinámicas propias.

La familia tiene como objetivo quererse y cuidarse. En la dinámica familiar influye el lugar en el que nacen los hijos y es el lugar donde los hijos aprenden comunicación y manejo emocional. Tiene un lenguaje afectivo propio.

La familia se encuentra en una constante evolución lo cual exige capacidad de adaptación desde la formación de la pareja, el nacimiento de los hijos, los hijos en edades tempranas o escolares, la emancipación de los hijos, formar sus propias familias y hacer crecer la familia. Nacimientos, fallecimientos, enfermedades o divorcios sacuden al sistema familiar que vuelve a resituarse una y otra vez bus- cando el equilibrio.

La empresa tiene como objetivo crear valor para la sociedad, un valor que se traduce en beneficios económicos, en compromiso con empleados, clientes, proveedores, administraciones, comunidades locales y socios. En definitiva, los stakeholders.

La empresa. por lo tanto, es un sistema que se interrelaciona con muchos otros.

En el caso de la familia propietaria de la empresa, el sistema familia se interrelaciona con el sistema empresa. El modo de interrelación de ambos sistemas condiciona el bienestar familiar y condiciona el apoyo que desde la familia se brinda al proyecto como socios que son.

La empresa tiene sus propias normas, su propio lenguaje, su propia organización interna u organigrama lo cual modelo las relaciones de las personas que trabajan y se relacionan con la empresa. Es el caso de la familia propietaria cuando trabaja en el negocio ya que el modo en el que se relaciona dentro de la empresa puede tensar su relación o bien fortalecerla.

Con frecuencia escucho en las familias empresarias con las que trabajo “con lo bien que nos llevamos como familia, no entiendo por qué chocamos en el trabajo”.

Y es que hay aspectos en las organizaciones como la jerarquía, el lugar en el organigrama, la definición de responsabilidades o la institucionalización de órganos de gobierno que facilitan o perjudican que las personas pue- dan hacer buen equipo.

Y cuando estas personas son además familia, llevan el apellido del fundador y serán propietarios, si aún no lo son, es vital cuidar que se den las condiciones para que hagan el mejor equipo empresarial posible. Porque la supervivencia del negocio y el bienestar familiar dependen de ello.

La mirada sistémica en las organizaciones permite analizar los problemas en clave de solución mediante herramientas de intervención grupales e individuales. Cuando una organización es una empresa familiar hay dos herramientas que son muy eficaces: la terapia familiar y la mediación con las familias empresarias.

La terapia familiar es un espacio de entrena- miento en la comunicación y escucha de la familia empresaria, fomentando la comprensión mutua y el apoyo emocional de los miembros de la familia, que adquieren habilidades de comunicación y resolución de conflictos.

La mediación con la familia empresaria persigue guiar a la familia para que sea capaz de resolver sus diferencias mediante el diálogo, logrando consenso y compromiso en temas familiares y empresariales. Además, la familia mejora sus habilidades de comunicación y afrontamiento de conflictos.

La mediación es el aliado perfecto para afrontar conversaciones difíciles y necesarias para planificar el presente y el futuro de la empresa familiar, facilitando planes estratégicos familia-empresa y protocolos familiares.

Esta mañana estaba con un colaborador en una reunión, hablando sobre un proceso productivo que no se ha seguido correctamente. Mi tono no se elevó pero a él, que es un hombre perfeccionista, se le saltaron las lágrimas. Lágrimas de rabia.

Con respeto llevé la conversación a un lugar de empatía para que él pudiera contarme qué le daba tanta rabia y desde ahí planeamos qué medidas adoptar para que el proceso no volviera a fallar. Cuando, al final de la conversación, con normalidad mencioné  que todos sentimos rabia, él levantó la ceja. No le gustó que yo pusiera nombre a la emoción. ¿Qué tienen las emociones que parece que no encajan en el mundo empresarial?

También en la resolución de conflictos en las empresas familiares de fondo hay mucha emoción que contener y guiar, pero rara vez le pongo nombre en sesiones conjuntas de mediación para no hacer sentir incómodo a unos u otros. Aunque en las sesiones individuales la gestión emocional es fundamental para cambiar la perspectiva y buscar una solución que satisfaga a todos. No solo a uno mismo sino también a los demás.

Para gestionar proyectos, personas, departamentos es necesario gestionar emociones. Emociones como la frustración, la ira, la tristeza o la ansiedad. Bien gestionadas las emociones son una fuente de motivación, de energía, de compensación y de equilibrio. Mal gestionadas las emociones son fuente de desmotivación y conflictos.

¿Y cómo se aprende a ayudar a los demás a gestionar las emociones en la empresa? Solo conozco una forma: aprendiendo a gestionar las propias emociones.

El control emocional da mucho poder – como ayer me decía un cliente -. Y él mismo añadía “Poder para seguir conversando y negociando aunque no me guste lo que escucho”.