Autor: Miriam Hernández

En muchas empresas familiares, la variable «relación familiar» no se considera un factor clave en la gestión del negocio. Esto puede deberse a la percepción de que la familia y la empresa son compartimentos estancos o bien a que las dinámicas familiares son impredecibles y difíciles de gestionar. Sin embargo, ignorar esta conexión puede tener consecuencias importantes para la sostenibilidad de la empresa y la armonía familiar.

La relación de la familia con el negocio

Es fundamental reconocer que la «relación de la familia con el negocio» es una variable que puede y debe trabajarse con la misma seriedad que cualquier otro indicador empresarial. Esto se logra a través de:

• Espacios de reflexión familiar: Foro pedagógico que permita definir una estrategia familiar compartida en torno a la empresa.
• Profesionalización de las relaciones familia – empresa.
• Creación de estructuras claras de gobernanza y dinámica en el Consejo de Familia.
• Dinamización del Consejo de Familia para que los accionistas, presentes y futuros, compartan un espacio de cohesión y alineamiento de la estrategia.

Los conflictos familiares suelen surgir cuando se bloquea la comunicación.

Es falso pensar que «el tiempo lo soluciona todo». En realidad, el tiempo tiende a convertir las tensiones en conflictos mayores.

Trabajar de manera proactiva en la comunicación y la gobernanza familiar es clave para prevenir estos problemas y garantizar la armonía.

Introducir la variable familiar en la estrategia empresarial

Es recomendable considerar la «relación de la familia con la empresa» como una variable estratégica. Ignorar este aspecto puede ser tan peligroso como desconocer lo que hace la competencia. Si no se aborda, es probable que surjan problemas inesperados.

Al incluir esta variable en los análisis y planes, se pueden generar beneficios tangibles, como:

• Mayor compromiso de la familia con la empresa.
• Respeto por el legado construido.
• Orgullo de pertenencia.
• Armonía y cohesión familiar.
• Mejor calidad en la comunicación.
• Apoyo al liderazgo de la compañía.

Empresas familiares: un camino hacia la continuidad

Las empresas familiares que buscan trascender generaciones ya están trabajando en estas áreas. Dinamizar la relación familia-negocio y profesionalizar la gobernanza no solo fortalece la continuidad del negocio, sino también asegura que el legado y los valores familiares perduren.

La clave está en reconocer el rol estratégico de la familia como un pilar fundamental para la continuidad de la empresa.

La necesidad de consenso en la transición generacional

El peso de la decisión de la transición generacional recae sobre una generación de familiares que, irremediablemente, no estarán vivos para ver el éxito o fracaso de su decisión en el medio plazo. Ni tampoco para intervenir como líderes familiares, en el momento en el que se toma la decisión.

Y esta cuestión no es baladí.

Porque en el momento en el que se toma la decisión el líder es respetado y puede sofocar las tensiones de una decisión.

Pero… ¿Qué pasará en el futuro?

Cuando los mayores ya no estén sólo habrá paz en la familia empresaria si la decisión fue tomada con el consenso de todos.

Y no digo “por consenso” sino “con consenso”.

Porque la decisión se toma por los accionistas de la generación mayor, o por el líder empresarial de forma individual, ya que quienes ostentan el poder, son ellos. Pero debe ser explicada y razonada de una manera coherente y clara, transparente, además de aceptada por todos.

A veces las familias piden ayuda a un mentor o consejero, una persona del entorno de la familia o de la empresa. Y está bien dejarse asesorar por externos. Pero este hecho no exime de la responsabilidad que solo les compete a los familiares de conversar clara y directamente con la siguiente generación sobre la decisión para que la acepten.

Porque la paz familiar no aparece por generación espontánea. Es un activo que hay que trabajar, como en todas las familias.

Cuando la familia no es capaz de alcanzar acuerdos por si sola

A veces el miedo al conflicto familiar bloquea las conversaciones entre familiares en la empresa familiar.

Hay que entender que todos sufrimos mucho en los conflictos familiares y, además, en las empresas familiares el conflicto no solo afecta a la relación sino que puede afectar a  la empresa.

Y la empresa es un ente muy mimado desde la familia, no solo por la riqueza económica que genera sino por la responsabilidad social con los trabajadores y el entorno.

La figura del mediador es un apoyo grande para que la familia pueda dialogar temas de mucho calado sin miedo a un conflicto que les destruya.

Para que esa expectativa familiar pueda darse es vital que el mediador se gane la confianza, uno a uno, de todos y cada uno de los miembros de la familia que estarán presentes en el proceso de mediación. Desde el respeto y la imparcialidad.

El mediador debe reconducir conversaciones no productivas o agresivas para que la familia empresaria pueda comunicarse y entenderse.

Desde mi óptica es fundamental que el mediador entienda las dinámicas familiares que se dan en la familia, que son independientes a la empresa puesto que la familia existe primero. Ya que la llave de la resolución del conflicto empresarial con frecuencia se esconde detrás de los problemas en la relación familiar.

La transición en el liderazgo de la empresa familiar

Con frecuencia escucho hablar de la sucesión generacional, cuando lo que sucede realmente en el entorno empresarial, es una transición.

La sucesión de generaciones es un hecho que se da con frecuencia en las empresas familiares cuando hay continuidad de la familia en la empresa.

La transición en el liderazgo de la empresa entre una generación y otra es un proceso y para que tenga éxito empresarial, debe ser gradual.

La confianza de la organización y sus stakeholders (empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc.) está puesta en una persona, que debe ceder el testigo del liderazgo. Cediendo el testigo del liderazgo debe garantizar a la organización que el nuevo líder comparte sus valores y está preparado para ello con el fin de generar confianza.

El nuevo líder lleva sobre sus hombros el peso del legado, las expectativas de su familia y de toda la organización además de la responsabilidad por asumir el mando de la organización empresarial.

El líder que cede el testigo siente vértigo ante el cambio, temor a no ser reconocido o tenido en cuenta e incertidumbre ante sus nuevas actividades y la organización de sus ingresos.

El sucesor y el sucedido tienen necesidades e intereses distintos y legítimos. Es vital que sean conscientes de ello y que puedan tenderse la mano.

La convivencia de las distintas generaciones en la empresa

En la empresa familiar conviven al menos dos generaciones familiares.

Personas con momentos vitales muy distintos, pudiendo darse un binomio entre tradición e innovación, si se escucha a los jóvenes, o bien un choque entre generaciones cuando se cuestionan actitudes y valores, que son propios del cambio de una sociedad que se observa en las nuevas generaciones.

Como ejemplo, la flexibilización horaria, la irrupción del teletrabajo o la inclusión del ocio en la vida como una necesidad de equilibrio vital, son propias de una sociedad que evoluciona. Y he sido testigo recientemente de una familia empresaria que es cliente, de las demandas de “los jóvenes” que no eran partidarios de seguir trabajando el sábado como sus mayores.

La transición generacional es ordenada cuando la familia propietaria de la empresa se reúne para reflexionar sobre ello y establece un plan de acción.

Este plan de acción dependerá de si hay o no candidatos en la familia para traspasar el testigo o no, y si los hay, si están trabajando ya en el negocio o no. Depende mucho también de si la siguiente generación son hermanos o primos, y el número de miembros dependiendo del tamaño de la familia.

Todos estos aspectos hacen que la transición generacional sea más o menos compleja.

Cuando la familia es grande y cuando la siguiente generación está compuesta por primos es vital tomar decisiones con tiempo y cuidar con mimo la transición generacional.

Para ello recomiendo establecer un espacio en el que las nuevas generaciones, generalmente a partir de los 18 años, empiezan a ser informados sobre las actividades de la empresa.

Estas reuniones, que con frecuencia se combinan con actos lúdicos, tienen los siguientes objetivos:

• Que conozcan la empresa y sean conscientes de la responsabilidad que implica el legado. Serán los accionistas del futuro.
• Motivar a las nuevas generaciones a interesarse por la actividad del grupo empresarial familiar para que sientan orgullo de pertenencia.
• Informar de los requisitos de formación y experiencia con que deberán contar para ser trabajadores de la empresa, si en el futuro les interesa esta opción.